Замыкая круг

«Фрухтринг». В Подмосковье название этого хозяйства у всех на слуху. Согласитесь, успешно развивающееся, процветающее сельскохозяйственное предприятие, применяющее самые современные технологии, - для наших мест факт, сам по себе примечательный. А если это хозяйство существует уже 10 лет, пережив все дефолты и прочие потрясения нашего реформенного времени, при этом постоянно наращивает производство, не получая от государства ни копейки дотаций, - то избавиться от журналистского любопытства, как же такое возможно, очень и очень трудно.

Итак, «Фрухтринг».

Звучное немецкое название. В воображении сразу же рисуется добротное, отлаженное как хорошие часы, хозяйство, во главе которого - лощеный технократ-германофил...

Однако, облик генерального директора «Фрухтринга» Сергея Николаевича Филиппова никак не вяжется с первоначальными предположениями. Загорелое, дубленое солнцем и ветром лицо, короткий рыжеватый ежик волос, свободная рубашка, джинсы и пристальный, доброжелательный взгляд карих глаз из-под светлых, обгоревших бровей. Ровные интонации негромкого голоса, ладно построенные, законченные фразы человека, образованного и интеллигентного.

Когда слушаешь, как он рассказывает о своем хозяйстве, о том, как оно становилось на ноги, как живет сейчас, как будет развиваться дальше, поневоле ловишь себя на мысли - ну вот, наконец-то, появился у земли нашей, пусть малой части ее, настоящий хозяин. Знающий и любящий землю, способный привить эту любовь другим, расчетливый и заботливый, умеющий защитить свое дело и своих людей.

Этот рассказ, практически без редакционных купюр и правки, я предлагаю вашему вниманию.

Сергей Николаевич Филиппов родился в селе Кандыбулак, Самарской области, в 180 км от областного центра, тогдашнего Куйбышева. Лесостепь на сотни километров вокруг. В деревнях основное производство - зерно, животноводство. Начиная с 14 лет, в течение 4 сезонов работал помощником комбайнера. Что такое труд сельского жителя, знает не понаслышке.

Учился Тимирязевский сельскохозяйственной академии. Со 2-го курса Тимирязевки в 1981 году был по обмену направлен на учебу в Германию, тогдашнюю ГДР. Месяц языковой практики в Лейпциге. Потом распределили на 2-ой курс университета имени А. Гумбольдта в Берлине, на отделение растениеводства. Через четыре года, отучившись и пройдя практику, вернулся из Германии, в Москву. Был распределен в НИИ нечерноземной зоны в Немчиновке, что в нескольких километрах от МКАД по Можайскому шоссе. Пришел туда молодым специалистом, через несколько месяцев был призван в армию, отслужил полтора года. После службы поступил в заочную аспирантуру. Тему диссертации начали разрабатывать еще до прихода Филиппова. Подключился к работе. Защитил диссертацию. Получил степень кандидата сельскохозяйственных наук. В феврале 1992 года во время одной из ознакомительных поездок для иностранных специалистов по Московской и Калужской областям Сергей Николаевич познакомился с немецким фермером Эрхардом Шиле. В марте того же года на выставке ПРОДЭКСПО встретились с ним еще раз. Тогда и родилась идея создания совместного сельскохозяйственного предприятия.

Начали работать. Шиле оказался человеком достаточно смелым и скорым на подъем. Уже в апреле в Дмитровский район пошла техника, семена. Совместное предприятие «Фрухтринг» начало свою работу на подмосковной земле...

Предприятие Фрухтринг – первое в России предприятие (российско-германское) с иностранными инвестициями, которое работает в области сельскохозяйственного производства. 1992 год – год основания. Слово «Фрухтринг» мы переводим, как овощное кольцо. А точнее, – овощи вокруг нас, овощи повсюду и всегда. В этом и заключена суть идеологии нашего предприятия.

За последние десять – двенадцать лет много иностранных предприятий пришло на российский рынок, но все они, прежде всего, были заинтересованы в продаже той продукции, которая производится на западе. Мы же поставили своей задачей производить эту продукцию именно здесь. Основная идея заключалась в том, чтобы выращивать и продавать овощи: салаты, зелень, брокколи, цветную, пекинскую капусту, кольраби.

Сказать по чести, изначально мы не собирались производить белокочанную продукцию, морковь, картофель, лук и свеклу. Планировалось наполнить Москву нетрадиционной, неассортиментной продукцией. Потом, правда, очень быстро поняли, что без традиционных для нашей страны овощей на подмосковном рынке делать нечего. До сегодняшнего дня мы продолжаем очень активно заниматься, скажем так, экзотической продукцией, но в общем объеме производства традиционные овощи занимают основное место. Это – капуста, морковь, свекла, лук, картофель.

Мы начинали как малое предприятие на арендованных у дмитровского хозяйства «Бунятино» 25 га земли. Первоначальные иностранные инвестиции составили порядка 250 - 300 тысяч долларов. «Живых» денег, естественно, не давали: была техника, в основном, б/у, и средства защиты. И в дальнейшем наш западный партнер помогал нам техникой, оборотными средствами, технологиями, семенами. В те годы (1993-94) кредитоваться под 180-200% годовых было нереальным. Осенью, когда мы убирали и продавали урожай, живыми деньгами возвращали товарные кредиты наших партнеров.

Так продолжалось до 1998 года. 17 августа 1998 года, по сути, открыло нам дорогу. Импорт существенно сократился: покупательная способность населения резко упала. Активно начал расти спрос на нашу продукцию. Ну а «восемь месяцев стабилизации Примакова» позволили нам сформировать рынок под наши объемы производства и развивать его дальше. С 1999 года у нас начался серьезный и стабильный рост объемов продаж, увеличилась выручка, соответственно, начали активно расти объемы производства. Десять лет назад работу со мной вместе начинало 7 человек. Объем производства в том же 1992 году составил 200 тонн овощей. Причем, овощи нетрадиционные. Теперь мы работаем на площади 600 га, вырастили и продали в прошлом году 18 тысяч тонн овощей. В этом году планируем – 20 тысяч тонн.

Если в 1992 году мы начинали с 2 старых бэушных тракторов, то сейчас у нас более 60 единиц техники (тракторов, машин, комбайнов). 60 человек постоянно работающих и 200 человек сезонных рабочих. Рентабельность - 80-90%. Мы научились зарабатывать. Теперь у нас есть весьма серьезные клиенты - потребители нашей продукции.

Первым из них, благодаря которому мы сумели подняться на первом этапе, является сеть ресторанов Макдональдс. За последние десять лет эта сеть значительно расширилась. Благодаря этому растем и мы. Сейчас салат «Айсберг» с начала мая до конца ноября мы поставляем Макдональдсу практически на эксклюзивных началах. Судите сами: в 1992 году мы поставляли около 3 тонн этого салата в месяц, сейчас – 130 - 140 тонн.

Не стану скрывать, добиться этого очень тяжело. Требования к качеству продукции, к обеспечению своевременности поставок очень жесткие. Но, выполняя эти требования, соответствуя им, мы неплохо зарабатываем. И в этом плане мы не боимся никакого западного конкурента.

В 1992 году мы определили девизом для себя – свежие овощи круглый год. И всегда ставили перед собой задачу поставлять овощи все 365 дней в году. Для того, чтобы расширить временные рамки, мы три года назад на юге России, в Краснодарском крае создали второе предприятие. Сейчас работаем там на площади в 150 га. Таким образом, мы полностью замыкаем наш круг, наше овощное кольцо. С середины апреля начинаем поставлять овощи из Краснодарского края. И так до июня, потом уже подходят овощи здесь и до самого сентября. Мы их закладываем на хранение. С сентября по апрель торгуем этими овощами. Наше краснодарское хозяйство помогает нам поддержать осенний оборот. Продукция из Краснодарского края идет практически до конца ноября. Круг замыкается. Продажа овощей круглый год стало реальностью.

Но для того, чтобы более рационально использовать оборудование, емкости, технологические линии, связанные с переработкой, упаковкой, хранением продукции, более грамотно организовать логистику на предприятии, необходима стабильность. Нам было крайне важно уйти от сезонности поставок сельхозпродукции. Ведь мне неинтересно отправлять в какой-то период ежедневно по 200, 300, 400 тонн, а в другой – ничего. На сегодня я более заинтересован отгружать в летний период даже по 50-60 тонн продукции, но ежедневно и стабильно. Зимой, соответственно, 100-120 тонн. Такое постоянство обеспечивает ценовую устойчивость рынка, финансовую стабильность предприятия, позволяет уйти от недостатка оборотных средств. Поддерживается постоянный круглогодичный оборот.

Нам удалось сформировать всю инфраструктуру, связанную с ремонтом, хранением, с эксплуатацией техники. Мы! имеем базу хранения на 25 тыс. тонн продукции. А это, по сути, – самое главное. Не сможешь хранить в товарном виде то, что вырастил и собрал, не выживешь. Имевшиеся у нас ранее технологии хранения не позволяли хранить продукцию дольше марта месяца. В марте все начинало гнить. Сейчас с появлением таких технологий мы сможем хранить продукцию до середины мая. Пример этого года: 15 мая мы отправили последний кочан капусты с хранения и того же 15 мая получили первую капусту из Краснодарского края.

Мы сможем уйти от продовольственной зависимости от запада, мы сможем удовлетворять потребности всей России только тогда, когда сумеем сохранять выращенное. В этом я вижу, пожалуй, главную проблему нашего агрокомплекса. Если мы действительно хотим уйти от импортных поставок, развивать собственное хозяйство, а не использовать Россию для поддержания западного фермера, то развитие базы хранения в сельском хозяйстве, развитие технологий хранения – наиболее острый вопрос. Потому что у нас две беды – нет урожая и много урожая. Что творилось в прошлом году с зерном? Дождь, снег, а хлеб под открытым небом. Базы хранения нет. Она жизненно необходима. Но это стоит больших денег. Поэтому обязательно должны быть государственные инвестиции, государственная поддержка, должны развиваться пилотные проекты, которые государство должно реально финансировать, пусть даже не полностью, хотя бы, процентов, скажем, на 30-40.

Планируя производство, мы жестко планируем продажи. Потребителями нашей продукции являются, прежде всего, торговые сети, такие как «Седьмой континент», «Перекресток», «Копейка». Они – самые раскрученные на сегодняшний день. Западные сети также очень активно идут на наш рынок (Метро, Ашан и т.д.). Мы являемся для них очень интересным партнером. И вот почему: работать с бывшими коллективными хозяйствами для них очень проблематично: присутствует сезонность поставок, хромает качество продукции. Наши козыри: своевременность поставки, фасовка, упаковка, качество, ассортимент. Над ними мы постоянно работаем. Соответственно, работа с торговыми сетями требует кропотливого каждодневного труда, серьезных дополнительных инвестиций в производство. Сетевой торговый бизнес требует определенных параметров поставок, а это достигается за счет технологий. Одно из первых условий, которое ставят торговые сети, - продукция должна быть чистой, упакованной, расфасованной по 1-2 кг. Чтобы работать с такими объемами, мы должны постоянно думать о технологическом оборудовании, об автоматизации, процесса. В технологиях не бывает мелочей. В этом направлении мы уже давно и активно работаем, но проблем остается еще очень много. Одна из них - отсутствие должной специализации сельскохозяйственных предприятий.

Сегодня же мы вынуждены отрабатывать всю технологическую цепочку от семени до поставки готовой продукции на прилавки магазинов. Выполняем полный цикл. Все используемые нами технологии, мы переняли у западных агрофирм. Технология подразумевает целый комплекс составляющих - это сорта, семена, техника, климатические условия, люди. В той степени, сколь возможно, мы приспосабливаем их к нашим условиям. Многое удается. По уровню урожайности, по уровню выхода, качества продукции мы очень близки к западному среднестатистическому фермеру, но от сильных, крупных хозяйств, которые мне довелось видеть в Германии, Голландии, мы еще очень и очень далеки. О подобных сельхозпроизводствах даже мечтать нереально. Сравнивать технологии, которые мы используем здесь и которые применяются на западе просто невозможно. По уровню сельскохозяйственного машиностроения мы отстаем не на 30 лет, как говорят, а на все 50.

Да и отрасли такой, как сельскохозяйственное машиностроение, просто не существует. Хотя есть министерство. Но нет у нас сельхозтехники, а то, что мне предлагается у нас, я использовать не буду, обзови меня хоть пятьдесят раз космополитом.

У нас нет тракторов, на которых можно было бы работать. Можно говорить только о белорусском «МТЗ - 82». Но для нас он откровенно слаб. Интенсивность наших технологий подразумевает использование широкозахватной прицепной техники. Для этого необходимы трактора с высокой энерговооруженностью. А тяговые характеристики МТЗ-82 этим требованиям не соответствуют. И то, что мы покупаем трактора за границей, - не наша прихоть. Это вынужденная необходимость.

Отсюда и вопрос: может ли наше сельхозпроизводство быть дешевле западного? Однозначно, нет. Давайте, посчитаем. У меня – одно из самых высокорентабельных и высокодоходных производств в Московской области. Но… Семена - на 100 % из Голландии. Средства защиты – с запада. Техника, вплоть до тяговой, не говоря уж о сеялках, картофелеуборочных комбайнах, плуги, бороны, культиваторы – все с запада. Складское оборудование, холодильники, фасовочно-упаковочное оборудование – все оттуда же. Там это производится фирмами со столетней историей, а не конверсионными предприятиями, как у нас. Короче говоря, все с запада. При этом чтобы все это завезти в Россию, я должен заплатить таможенные пошлины, оплатить транспорт. Есть у нас такое государство в государстве, как таможня. Приходит техника, а ее нельзя получить. Пока я довезу, растаможу… Вот и ложатся еще дополнительные 30-40% на себестоимость. О кредитах я уже говорил. Так как же наше агропроизводство может быть дешевле? Уже в силу климатических условий оно у нас по определению дороже. За счет чего я буду производить дешевле? Что остается российского? А из российского остаются только энергоносители и энергетика, которые упорно пытаются сравнять по стоимости с западными. И люди, которые еще остались на селе, но неуклонно деградируют, которые за годы абсолютного безденежья и беспросветности просто разучились работать на земле. Вот вам и ответ, почему большинство сельскохозяйственных предприятий является убыточными. Никакие кредитные вспомоществования государства не спасут. Необходимо создать такие условия, чтобы к нам потоком пошли новейшие агротехнологии, семена, техника. И главное, чтобы их нам не завозили, а чтобы наши сельхозпроизводители сами это все закупали.

Наконец-то приняли закон об обороте земель сельскохозяйственного назначения. Одобряю его. Земля должна быть предметом купли-продажи. Ну подумайте сами, я работаю на земле, я развиваюсь, я хочу расширяться. Как мне это делать? Конечно же, мне было бы проще прикупить еще земли у того, кто, в силу определенных обстоятельств, не может или не способен этой землей распоряжаться, нежели искать арендодателя, договариваться с ним, и быть постоянно от него зависимым. Но к этому вопросу надо подходить очень грамотно на местах. Отдача вложенного капитала пойдет только в том случае, если с землей каждодневно кропотливо работать.

Что такое на сегодня российская сельскохозяйственная наука? Судите сами.

За последние десять лет практически все более или менее известные западные фирмы, занимающиеся производством семян различных культур, побывали в нашем хозяйстве. Со многими из них у нас сложились достаточно тесные, прочные отношения. Семян мы закупаем на 150-200 тыс. долларов в год. Из десятка фирм, чьи представители побывали здесь, с 4-5 мы активно работаем. Представители этих фирм раз в сезон обязательно приезжают. Причем, приезжают специалисты: селекционеры и пр. Они общаются с нашими специалистами. Вместе мы подбираем, адаптируем технологии. А вот из наших отечественных ученых за это время никто ни разу у нас так и не появился.

Когда я в 1985 году пришел после учебы в подмосковную Немчиновку, в НИИ Нечерноземной зоны. Работа в этом институте считалась очень престижной. В аспирантуру – очередь. Я занимался селекцией озимой ржи, являюсь соавтором двух сортов. И сказать, что мы тогда плохо и мало работали, нельзя. Западные сорта не могли конкурировать с нашими в климатических условиях России, особенно, по таким показателям, как зимостойкость, устойчивость к снежной плесени и т.д. В тоже время, наши сорта не могли конкурировать на западе по уровню продуктивности, выработанности.

Уровень нашей аграрной науки определяется уровнем таких отраслей, как селекция, семеноводство, сельскохозяйственное машиностроение. Те наработки, которые сейчас еще есть в отечественной науке, утратили на сегодня актуальность. По многим направления мы очень отстали.

12 июля собрание акционеров ЗАС «Агрофирма «Бунятино» избрало Сергея Николаевича Филиппова генеральным директором фирмы. Теперь Филиппов – еще и руководитель одного из крупнейших в Подмосковье сельскохозяйственных предприятий. Предприятие находится сейчас в очень сложном финансовом положении. И не из-за того, что работает неэффективно, Долговую удавку на шею фирме накинуло государство в лице чиновников Минфина и Минсельхоза.

История такова.

Три года назад в Бунятино был построен современнейший комплекс по хранению овощей. Кредит в сумме 4,3 миллиона долларов под строительство овощехранилиша взяли у Мирового банка. Эти деньги были получены министерством финансов. Более пяти лет кредит оформляли. Бунятино этих денег, как таковых, так и не увидело. В свое время в системе Минсельхоза существовала так называемая группа реализации проектов. Вот эта группа эти деньги и осваивала (читай - проедала). Группа назначала себе очень хорошие зарплаты, проводила тендеры среди подрядчиков. И совсем не факт, что из четырех миллионов долларов, которые выставили агрофирме, хотя бы большая часть была истрачена по своему прямому назначению. Многие специалисты, побывавшие в Бунятино, в один голос заявляют, что таких денег хранилище не стоит. Как говорится, думай, что хочешь. Потом группа реализации проектов благополучно прекратила свое существование. А кредит на сумму в 4,3 млн. долларов, оформленный в валюте, повис на ЗАО «Бунятино». Причем, повторяем, ни цента из этих денег в своем распоряжении «Бунятино» так и не имело. Потом наступил дефолт. Вернуть кредит фирма была не в состоянии, включился механизм штрафов, пеней, процентов. Долг по сравнению с первоначальной суммой вырос колоссально. Все попытки его реструктурировать оказались тщетными, все арбитражные суды агрофирмой проиграны. На сегодняшний день на тех условиях, на которых был предоставлен кредит, предприятие вернуть эти деньги возможности не имеет. Просто не в состоянии. Ну а Минфин, поставивший «Бунятино» в такое положение, вроде как в стороне. Вот и получается, что создавало дефолтную ситуацию государство, а ответственность за ее последствия полностью несет агрофирма «Бунятино».

В таких вот условиях и приходится начинать работать Филиппову. Да и избрание его генеральным директором тоже не обошлось без коллизий. Я своими глазами видел факс за подписью заместителя министра сельского хозяйства РФ С. Данкверта, адресованный собранию акционеров ЗАО «Агрофирма «Бунятино», с настоятельной рекомендацией не рассматривать кандидатуру Филиппова для избрания. Причем без объяснения каких-либо причин и обстоятельств. Просто, не рассматривать и баста. Видимо, кого-то очень не устраивает то, что к руководству агрофирмы пришел человек, способный отстоять хозяйство, разобраться во всех финансовых и долговых хитросплетениях, способный вывести фирму на качественно новый уровень развития. Однако акционеры решили иначе. Филиппов за дело взялся, и надежды на лучшее не теряет. «Фрухтринг» он не оставил и думает с его помощью вытянуть и «Бунятино».

«Фрухтринг» для меня – любимое дитя, я его создавал. В «Бунятино» все сложнее. Бремя ответственности, которое приходится на себя взять, связанное с проблемами кредита, очень велико. Если мы не решим эти проблемы, то и для нашего «Фрухтринга» это может, ох как, аукнуться. Так как земли у нас своей нет. Она у нас в аренде. А у «Бунятино» есть реальная перспектива оказаться банкротом. Поэтому я и буду занимать сразу два кресла.

Если сейчас начать выплачивать этот долг, то это полностью лишит агрофирму всех оборотных средств. Даже тех денег, которые можно реально зарабатывать. Лишимся перспективы развития на каком-то этапе, – значит сразу можно похоронить возможность возвращения кредита. Необходима пара лет для передышки, чтобы подтянуть уровень производств, если не на уровень «Фрухтринга», то хотя бы на уровень среднего хозяйства.

Уже существует целая концепция.

Первое. Переносить, тиражировать фрухтринговские наработки. В технологиях мы профессионалы. Что делать и для чего, мы знаем. Знаем уровень развития этой отрасли на западе.

Второе. Мы очень большое внимание уделяли все эти годы рынку сбыта продукции, поэтому у нас есть значительные наработки в этой сфере. Мы очень много закупаем продукции для поддержания ассортимента. Нам не хватает собственного производства. Совместно с «Бунятино» нам предоставляется дополнительная возможность увеличить собственные объемы производства. В тоже время мы можем резко увеличить объемы сбыта, благо опыт и возможности в этом направлении у нас есть.

Третье. Площади и производственные мощности агрофирмы «Бунятино» можно более рационально использовать. Понятно, что есть животноводство, которым нужно заниматься. Но здесь мы не ставим целью увеличение объемов производства.

Мы привыкли работать с традиционными культурами. Но уже определился и возрастает спрос и на нетрадиционные. Я недавно встречался с представителями фирм-переработчиков. Заключили договор на поставку более 1,5 тысяч тонн продукции для переработки. Это достаточно новые культуры для отечественного сельскохозяйственного производства: цветная капуста, брокколи, сельдерей, петрушка, укроп, лук-порей. Мы посеяли 30 га стручковой фасоли. В переработанном, замороженном виде – великолепный продукт. Сейчас эта продукция идет с запада. А мы можем сами все это производить. У нашего овощеводческого производства появится весомый шанс, если суметь подтянуть переработку. Возможна такая же ситуация, которая сложилась с молоком. Молоко, производимое в России, востребовано, так как существует его переработка. Возьмите для примера тот же «Вим-Биль-Дан». На юге Московской области уже активно работают «Эрман», «Данон». Ведь деньги они вкладывают в производителей молока, готовя базу для своей переработки.

Если в овощеводство придет переработка, то изменится и сама структура производства. Традиционных овощей мы будем производить столько, сколько их нужно. А не так, как сейчас, когда осенью продукции столько, что не знаешь, куда ее девать. Не будет такого понятия, как «асфальтная капуста», «асфальтные овощи», которые складывают на асфальт и отдают по копейке за килограмм.

Стручковая фасоль. Ее надо тысячи тонн. Уже есть и люди, и фирмы, которые готовы вкладывать деньги в это дело. В огромных объемах нужен зеленый горошек. В Подмосковье он не выращивается. Но в свое время не выращивался лук с чернушки на репку. Мы освоили эту технологию и в прошлом году получили по 36 тонн с гектара, с выходом товарной продукции 95 %. Раньше этого здесь не делали. Мы делаем. Появляются в Подмосковье новые культуры. За счет развития перерабатывающей промышленности формируется рынок сбыта новой продукции. Когда в больших объемах переработка придет в овощеводство, потребуется сырьевая база, а это обязательно подтолкнет дальнейшее развитие сельхозпредприятий. Перспективы есть. Надо работать. Думать, искать и работать.

• 

• ---

  Библиография:

  Зюзин, А. Замыкая круг:[об истории развития ООО «Фрухтринг» ] / Аркадий Зюзин // Ведомости торгово-промышленной палаты Московской области. – 2002. – № 3. – с. 26-30.